Gesagt, getan? – Kommunikation im Team steigert Patientensicherheit

Es ist naheliegend, dass die Patientensicherheit mit der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit des Teams zusammenhängt, welches oftmals unter einem hohen Entscheidungs-, Handlungs- und Erwartungsdruck steht. Gestresste Menschen müssen miteinander interagieren, die Arbeitsbelastung ist ungleichmäßig verteilt, Handlungen und Aufgaben sind parallel zu erledigen, und es kommen Menschen unterschiedlicher Disziplinen zusammen. Teilweise bilden sich auch Ad-hoc-Teams, die möglicherweise mit eingeschränkten diagnostischen und therapeutischen Möglichkeiten versuchen müssen, so gut wie möglich die Patientenversorgung sicherzustellen.³

Darüber hinaus existiert neben dieser Teamebene noch die ganz persönliche Ebene des einzelnen Teammitglieds. Die einzelnen, sehr individuellen Eigenschaften und Merkmale können sich ebenfalls auf die Arbeitsleistung des Teams auswirken. Hierzu gehören beispielsweise: das persönliche Kommunikationsverhalten, die Bereitschaft Vorgaben abzuarbeiten, der Erfahrungsgrad, die Aufmerksamkeitsleistung, das Stresslevel, eigene kognitive Schemata und nicht zuletzt ganz persönliche Ereignisse und private Umstände außerhalb der Arbeit, die bis in die Arbeitszeit „nachwirken“ und die persönliche Leistungsfähigkeit beeinflussen.
 

Risiko Fehlinterpretationen

Wenn unser Gehirn nicht ausreichend Informationen für eine Aufgabenbewältigung zur Verfügung hat – wie es in akuten Situationen im medizinischen Kontext passieren kann –, dann ergänzt es die fehlenden „Teile“ mit Hilfe des Langzeitgedächtnisses. Hier liegt ein hohes Risiko für potentielle Fehler.

In der Gesundheitsversorgung ergeben sich oft Situationen, in denen unter schlechter Informationslage gehandelt oder entschieden werden muss. Es entstehen dann selbst konstruierte Bilder der Wirklichkeit unter Rückgriff auf vorhandene Inhalte im Langzeitgedächtnis, der Nutzung von Repräsentativitätsregeln (aus Situation 1 folgt Situation 2, weil das beim letzten Mal auch so war beziehungsweise, weil frühere Erfahrungen einen erhöhten statistischen Zusammenhang suggerieren) oder Heuristiken.⁴ Erschwerend können sich zusätzlich Beurteilungsfehler wie der Halo-Effekt oder der Primacy-/Recency-Effect auswirken.

Vor diesem Hintergrund besteht dann ein Risiko für die Patientensicherheit darin, dass in einem Team zwar eine eindeutige Kommunikation angenommen wird, weil der Kontext, die Situation oder das Gegenüber vertraut sind und die nächsten gemeinsamen Handlungsschritte schlüssig und eindeutig erscheinen. Allerdings werden so möglicherweise wichtige Details oder Informationen übersehen und der Handlungsrahmen unabsichtlich in eine falsche Richtung gelenkt.
 

Immer noch bedeutsam: das Vier-Ohren-Modell

Damit Kommunikation im Team gelingt, ist es auch wichtig, dass keine Missverständnisse zwischen Teammitgliedern auftauchen oder dass diese mindestens konstruktiv aufgeklärt werden. Quelle für Fehler und Unverständnis kann es auf Ebene des Senders und auf Ebene des Empfängers von Informationen geben, wie das vielfach zitierte Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun verdeutlicht.⁵

Jede gesprochene und auch unausgesprochene Information (wie Paul Watzlawick feststellt: „Man kann nicht nicht kommunizieren“) bietet Potential, auf allen vier Ebenen des Modells interpretiert zu werden (also rein sachlich, appellativ, in der Weise etwas von sich selbst preiszugeben oder aber auf Ebene der persönlichen Beziehung zueinander). Jede Information eignet sich somit als Quelle für Missverständnisse zwischen den Teammitgliedern. Es besteht nicht selten die Frage, ob das Gegenüber wirklich das sagt, was er oder sie denkt, oder ob das verstanden wird, was gemeint war usw.
 

Anregungen für die Praxis

Unter Berücksichtigung der oben dargestellten Risiken, die sich aus der menschlichen kognitiven Informationsverarbeitung sowie den Gegebenheiten der Patientenversorgung ergeben, erscheint es sinnvoll, als Team „externe“ Hilfen in der alltäglichen Kommunikation während der Patientenversorgung zu nutzen, um die Patientensicherheit zu erhöhen.
 

Checklisten

Hierzu kann es beispielsweise hilfreich sein, Checklisten zu verwenden, um von der lästigen und gefährlichen Aufgabe erleichtert zu werden, alles im Kopf haben zu müssen und zu bedenken.⁶
 

Feste Abläufe

Ebenso kann die alltägliche Kommunikation im Team klarer gestaltet werden, indem feste Abläufe etabliert werden, bei denen alle zuhören und sich beteiligen. Es sollte innerhalb des Teams die Sicherheit geschaffen werden, Bedenken auch äußern zu können („speak up“).⁷ Möglicherweise bringt eine zunächst irrelevant erscheinende Information den entscheidenden Hinweis, damit weitere Entscheidungen so getroffen werden, dass die Patientensicherheit erhöht wird.
 

Kommunikationsprotokoll SBAR

Eine weitere Möglichkeit, die Kommunikation sicherheitsförderlich zu strukturieren, bietet das SBAR-Konzept.⁸ Es geht hierbei um ein festgelegtes Kommunikationsprotokoll, das den Austausch innerhalb des Teams oder disziplinübergreifend in Situationen strukturieren soll, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen (zum Beispiel Übergaben, Notfälle, Besprechung der Medikation). Nach dem Konzept sollten in der Kommunikation immer nach dem gleichen Ablauf vier Bausteine abgehandelt werden.
 

Beispiel für eine Meldung entlang des SBAR-Kommunikationsprotokolls⁹

S Situation

Hier ist (Name). Es geht um (Patient, Name, Alter) auf Station x.
Folgende Situation habe ich eben gesehen …
Patient ist (Bewusstsein, Aggression, Kooperation etc.), Vitalzeichen …
Ich mache mir Sorgen, weil …

B Background – Hintergrund

Der Patient ist hier seit … wegen … Der Verlauf war …
Besonders bei dem Fall ist …

A Assessment – Einschätzung der Situation

Möglicherweise handelt es sich um …
Ich habe den Eindruck, der Patient (verschlechtert sich/hat …)

R Recommendation – Empfehlung

Ich wünsche mir, dass Sie jetzt kommen/den Patienten verlegen …
Was kann ich schon vorbereiten?

Insgesamt liegen für die klinische Praxis also bereits viele Ansätze vor, die die Kommunikation zwischen den Akteuren der Patientenversorgung unterstützen können. Letztlich sollte jede Einrichtung und jedes Team für sich die Kommunikationsabläufe kritisch reflektieren und gemeinsam überlegen, welche Stellen optimiert werden können, auch mit Hilfe der existierenden Konzepte.

Für Mediationen zur Konfliktbewältigung, Simulationstrainings zur Verbesserung der Patientensicherheit oder anderweitige Coachings zur Optimierung Ihrer Teamkommunikation im Sinne der Patientensicherheit steht Ihnen die GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung mbH gerne zur Seite.

Pia Büxe
pia.buexe@ecclesia-gruppe.de

Primacy-/Recency-Effect

Primacy- und Recency-Effect beschreiben die Dominanz der ersten beziehungsweise letzten Information, die man über eine Sache oder eine Person erhält. Umgangssprachlich wird der Primacy-Effect beispielsweise mit Redewendungen wie „der erste Eindruck zählt“ oder im Englischen mit „You never get a second chance for the first impression“ beschrieben. Er besagt, dass Menschen dazu neigen, Erfahrungen mit einer Person anhand des ersten Eindrucks zu bemessen, den sie von ihrem Gegenüber haben. Das Pendant dazu ist der Recency-Effect, bei dem das am wichtigsten für die Beurteilung einer Sache oder Person wird, was man zuletzt darüber erfahren hat. Diese Informationen werden meist kurzzeitig am besten erinnert; der Primacy-Effect wirkt meist längerfristig.¹⁰

¹ Rall, M., Koppenberg, J., Hellmann, L. & Henninger, M. (2013). Crew Ressource Management (CRM) und Human Factors. In H. Moecke, H. Marung & S. Oppermann (Hrsg), Praxishandbuch Qualitäts- und Risikomanagement im Rettungsdienst (S. 149-157). Berlin: Medizinisch-Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.

² Rall, M., Manser, T. & Guggenberger, H. (2001). Patientensicherheit und Fehler in der Medizin. Entstehung, Prävention und Analyse von Zwischenfällen. Anästhesiologie Intensivmedizin Notfallmedizin Schmerztherapie (AINS) 36:321-330. Doi: 10.1055/s-2001-14806.

³ Burghofer, K. & Lackner, C. K. (2012. Risikomanagement und Human Factor in der Akutmedizin. Notfall + Rettungsmedizin. 15: 9-15. Doi: 10.1007/s10049-011-1493-1.

⁴ Lackner, C. K., Moecke, H. & Burghofer, K. (2013). Team Ressource Management im OP und in der Endoskopie. Viszeralmedizin 2013; 29:159-164. Doi: 10.1159/000353470; St. Pierre, M., Hofinger, G. & Buerschaper, C. (2011). Notfallmanagement – Human Factors und Patientensicherheit in der Akutmedizin (S. 212-228). Berlin – Heidelberg: Springer Verlag.

⁵ Günther, U. & Sperber, W. (1995). Handbuch für Kommunikations- und Verhaltenstrainer. München, Basel: Ernst Reinhardt Verlag.

⁶ Hinke, K. (2017). OP-Sicherheitscheckliste und präoperative Checkliste – nützlich oder lästig? Passion Chirurgie. 2017 Januar, 7(01): Artikel 04_01.

⁷ Schwappach, D., Häsler, L. & Peter, S. (2018). Speak Up verbessert die Patientensicherheit. pflegen: palliativ 39 | 2018: 15-17.

⁸ Pilz, S., Poimann, H., Holtel, M., Wiesmann, A., Weber, H., Pivernetz, K. & Rode, S. (2015). SBAR als Tool zur fokussierten Kommunikation. GQMG, Köln. Online: https://www.gqmg.de/Dokumente/ag_komm_qm_rm/Arbeitshilfe_bessere_Kommunikation_02-2_SBAR_180118.pdf; Abruf:18. Dezember 2018.

⁹ In Anlehnung an Pilz et al., 2015, S. 5.

¹⁰ Stangl. W. (2018). Primacy-Effect, Lexikon für Psychologie und Pädagogik, https://lexikon.stangl.eu/4882/primacy-effect-effekt/; Abruf: 18. Dezember 2018; Stangl, W. (2018).
Recency-Effect, Lexikon für Psychologie und Pädagogik, https:/lexikon. stangl.eu/4884/recency-effect/; Abruf: 18. Dezember 2018; Spektrum (2000).
Primacy-recency-effect, Lexikon der Psychologie, https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/primacy-recency-effect/11806; Abruf 18. Dezember 2018.